这问题邀请我作甚？这是个砸场子的问题啊，不过我喜欢，嘿嘿嘿。
鉴于这是个地图炮问题，我只能简单说一下。所谓企业的“伪互联网化”的确是客观存在的现象，但如果说现阶段企业的互联网化都是伪互联网化，那就太武断了。毕竟什么是“互联网化”都说不清，判断“伪互联网化”注定是个争议很大的问题。本质上来说，这不过是人类商业活动中最常见的大忽悠现象，从郁金香到红茶菌，从安利到互联网，换个新名词而已。
事实上，从互联网行业兴起，各种新名词的噱头就长盛不衰。2000年我刚毕业，进入互联网行业，有个概念叫做“CRM”，就是“客户关系管理系统customer relationship management”。虽然结构流程图画的高大上，但仔细看软件结构，也不过就是个execl表格的变种，将这个简陋的数据库表格放到服务器上，在客户端PC上查看、修改、更新，就是互联网化了。关键是，企业并未针对这种初级的互联网数据管理体系进行部门结构调整，既没有相关的数据维护部门，也没有后续的数据研究和发掘。简单说，就是把过去的纸质客户数据搬到PC上，方便查询和观看而已。不能说这不是进步，但距离真正的互联网管理还差的远。当然，也有真正的CRM系统，不都是这种大忽悠。问题是，很多企业就是这样，引进一个看着不明觉厉的管理软件，就觉得自己也可以说是科技互联网化的企业了。这种事当年我看了很多，也干过一些，赚钱真是很容易，但也真是毁三观。
现阶段企业的互联网化，很多时候还是延续了过去这种换层皮就摇身一变的作风。这种“伪互联网化”，最大的特点就是生搬硬套，做表面工夫。很多正在触网的传统企业，从技术角度来说其实还停留在管理软件的状态，这些企业认为“逢网必火”，自己在天猫、当当、京东上建立了平台，信息化流程也做了，就算是“互联网＋”。实际上，很多企业搭建的互联网业务并没有根据运营需求进行调整变革。我所知的一家金融企业，两年前决定加大互联网投资，用互联网手段对集团在全国的2万多个店铺、柜台、网点进行改造，一百多人的技术部门也升级为集团的技术公司。然而两年后，企业负责人发觉这两年在做的其实仍是企业内部的信息化，并不是真正的互联网化；技术公司没有去做店铺网点等用户终端的业务升级，也未能真正地用互联网手段来改造、提升业务流程和商业模式。最重要的是，在用互联网技术进行升级之后，对于辛苦获得的用户数据，运营数据，没有进行充分利用，用户分析、现金流分析、产品回馈……这些宝贵的信息就放在那里，很少做有效发掘，对产品、服务和企业运营进行修改调整。而针对数据分析产生的产品和服务功能快速迭代，才是如今互联网企业运营最核心的要素。
互联网在中国兴起已经超过20年，这种现象也持续了20多年，不是从今日始，也不会在一夜之间消失。所谓的“伪互联网化”，多出现在传统行业企业，或者大型国营企业中，这些企业规模大，结构复杂，人员素质良莠不齐，改造成本高。想要改变，需要有极大的决心，有非常明显的收益，简单的修补无法达到目的。针对这个问题，目前行业内也有很多做法，例如工商银行这种巨无霸企业，就多次引入麦肯锡进行企业结构调整咨询。还有的企业是进行重组分拆，先从结构上打破固有阶层，制造内部竞争，再引入更好的互联网管理系统，比如“联想——神州”的分拆。不过目前看来更有效的做法是app化，突出功能指向，做单一明确的应用。用友软件两年前自我重组，将“用友软件”升级为“用友网络”，先改造自身，然后推出相关的SAAS软件服务，获得阿里巨额投资之后，目前在做PAAS服务平台，也是这种思路。将大问题分解为小问题，针对小问题进行明确解决，再进行自下而上，围绕用户为中心的企业结构和思维转换，这算是目前最有效的办法。
不过呢，道理人人都会讲，怎么做，就是另一回事了。不无恶意的说一句，以联想的资源和资历，奋斗到如今，都未能有成功的转型。记得当年的FM365么？曾经有篇文章叫做《互联网开除联想》，就是对这个问题的最好描述。知易行难，所以伪互联网化这么多年，也无法消除，未来也不会改变太多，只能是局部改善而已。这种变革还需要很多年才能完成。
随手所写，若有谬误请指出。
