HR崩溃的事上热搜啦！
这大概是HR非负面新闻上热搜的第一次吧！
评论区沸腾了：
“八个招聘网站来回切换，近千份简历筛选，打了五十多通电话，才约来十几个候选人面试，早已头皮发麻，两眼发直”
“HR每天只有两件事：被鸽和背锅。约好的候选人却不见人影，用人部门业绩不达标，会上却直言人手不够，是HR招不来人”
“做了两年绩效，感觉就是个幌子，只是控制成本、罚扣工资，还落得姥姥不疼、爹爹不爱的下场”
感觉HR已经苦了很久，终于有机会大吐苦水。
面对每天那一点的效果，希望企业理解，有希望自己扭转乾坤。
HR职业有它的特殊性，也带着无奈。
但我们不能害怕困难，要勇于破局。
那为什么我们老是做无用功呢？
当前HR的现状和困境
1、企业追风口，HR疯成狗。
朋友是在制造业做HR，经常听到吐槽，工作让自己抑郁了。
问了才知道，老板要追直播风口，让她立刻马上直播团队的招聘。
该公司是自产自销的模式。
受经济环境的影响，效益有很大的下滑，于是拍着脑袋，要搞直播提业绩。
一声令下，HR成为救火队员，疯了似的开展工作。
企业经营管理者，往往会以业绩会目的，专门盯着那些所谓的风口，而忘记公司的整体战略布局，HR就会成为救火队员，吃力不讨好，效果还欠佳。
2、企业“人的问题”严重，HR却被定位成服务职能
在HR的办公区域，我们常会看到这样的工作场景：
这大概是大多数HR的状态，企业员工没有精力，氛围凝重，文化更是无从建设了。
更有甚者，架构不更新，人才梯队不设置，绩效打分看大老板心情，想打多少就打多少。
归其原因，主要是企业经营者对HR的定位有偏差。
总是嘴上说一套，背后做一套，然后还违法逼迫员工放弃劳动法权益，然后签承诺书，嘴上带着“人才是最大的财富”，却不尊重人权。
经营者会把赚钱放第一位，其次则是产品的研发，对HR就是个救火的部门，资料也很难发挥人力资源管理的战略作用。
3、HR认知存在局限，难为企业战略提供支持
HR最大的难题对自我的认知定位。有含金的HR却不能被重视，忽略HR工作的专业性，更是委屈。
事实不全都如此，有的HR会对自我认知产生迷茫，不知道企业所需要。
比如，当我们还在心希KPI，小米已经开始去强KPI，事实证明，没有激发员工自驱力，只不过是个形式主义。
当我们大谈OKR时，其实公司内部还是一团糟，只剩下纸上谈兵。
当我们一直在讲“人岗匹配”时，却依靠“直觉”去安排人员，根本不懂如何做岗位评估和人才评估。
苛刻点说，我们的认知常处于“知其然，而不知其所以然”的状态。这会让老板看在眼里记在心里，认为HR不是过是“花架子”，很难为企业发展战略提供支撑，慢慢就会习惯性淡化HR部门职能。
面对尴尬的局面HR怎么破局？
1、分析企业发展阶段，匹配人事管理机制
作为企业HR从业者，要将职业发展通道锁定，往管理线去发展，不要将眼光局限于当前的岗位职责。
要培养职业的敏锐度和前瞻性，学会分析行业政策、趋势动态及发展方向，并结合企业的实际发展阶段，科学理性地做好人力资源定位分析。
任何企业都有自己的生命周期，分别是初创期、成长期、成熟期和衰退期。
不同时期对人力资源的要求也不尽相同；如初创期更关注优秀人才的引进；成长期和成熟期更需要建立完善的人力资源管理体系；而衰退期更在乎核心员工队伍的稳定，人才结构优化及减员管理。
企业不同的发展阶段，需要匹配相应的人事管理机制，尽可能做到标准化管理作业，让人力工作开展做到有据可依，如制度文件、数据分析、可行性报告。
HR要清晰地知道企业经营者的期望和需求，未雨绸缪，双管齐下，用制度管控及文化导向去推进工作，才更容易产出工作成果。
2、跳出HR专业深井，关注企业业务产出
在一次聚会中，HR朋友文斌分享过一段他的失败经历，因过于追求“专业控”而狼狈离职的事。
他被空降到一家电子制造公司，入职没多久，就发现公司内部人才晋升标准不够清晰，职业发展体系缺失，员工不了解自己的发展目标，觉得在公司没有发展的空间。
为了解决这个问题，他向老板提议借鉴华为的任职资格管理模式，准备在公司内部推行，这一提议得到老板的认可。
他马上就组织人员开始行动，参照本行业标杆企业的任职资格体系构建方法，经过近一个月的努力，最终形成厚厚的一套纸质手册。
本以为会得到老板的表扬，结果却大相径庭，被老板狠批一顿。
因为按照手册要求，许多骨干老员工都不达标，新员工也需要花高薪才能引进来。
这番操作严重打击了老员工的积极性，还耗费了大量时间，导致相关部门怨言四起。面对这个结果，他也只能选择离开。
管理学大师戴维·尤里奇教授曾说：“人力资源管理的出发点，是能够与业务之间建立直截了当的联系，这才是有价值的人力资源活动。”
专业是建立在创造价值的基础上，失去价值谈何专业。
作为HR从业者，要敢于摘下专业的“光环”，识别企业的实际需求，潜心研究业务发展，做到既能掌握专业，又能用专业来帮助业务解决问题。
3、主动参与战略规划，聚焦员工价值创造
在《奈飞文化手册》里，公司前CHO帕蒂·麦考德讲述她面试的过程，被CEO里德·哈斯廷斯问到人力资源理念，她当时略带几分骄傲，用人力资源术语流利地说：“希望每个人都能够通过被赋能为企业做出贡献。
”没想到却当场被CEO回怼，说这句话毫无逻辑，也没有意义，他更期望的是怎么样才能帮助公司成长？
很明显，这也是HR与经营者之间的主要矛盾。
作为企业的经营者，更期望HR能够懂业务、支撑业务发展，真正能够成业务合作伙伴，这也是近些年HRBP岗位受到热捧的主因。
这就要求HR要积极参与企业的战略规划，有远见地布局人才规划，才能真正做到 “急业务之所急、给业务之所需”，用专业技能促进企业经营业绩提升。
作为HR从业者，哪怕是作为HR职业链的底端，依然有破局之秘诀。
一是做好自身职业发展规划，谨记优秀的CHO先是领导岗位才是专业岗位，搞清楚主次关系，就能找准发力点；二是从力所能及的事务入手，拿出实干精神去钻研，熟悉产品工艺及业务流程，掌握员工真实需求，结合HR专业知识去创新，成长为员工的“知心人”，这也是一种价值创造。
