谢邀。科比同学真的是太抬爱我了，一直不停的邀请我回答问题。
做过纯电商的同学，一提起这个传统企业做电商眼泪都哗哗地。基本上离开时都是不怎么愉快的。其一根本是传统企业的以往经验根本就不适合电商。
1.中国市场大环境的问题。一说这个很多人就不爱听，可这是事实。这些内容，一是冯仑的《野蛮生长》里有描写，领导子女皮包公司，私人企业做大，私企纳税、国企做大，基本上就是这么几拨人在搞中国的企业；冯仑里面也说了，私企搞得过领导的子女就是在不断的大浪淘沙过程中，稍微懂些管理道理的都能慢慢做大的；二是吴晓波的《激荡三十年》改革开放以来怎么走过来的，基本上真的就是野蛮生长过来的，所以吃的是封闭几十年后突然放开的惯性增长老底。没有自然成长过度的过程，到了电子商务这一步，自然有很多不适应。相反的，美国这方面做的就比较好。亚马逊没有名气的10年前，ge的韦尔奇也在建立针对企业之间交易用的IT系统，只不过那个时代，电脑笨重性能弱，完全不是个人用得起的东西，所以连中型企业都用的少。（意思引自《韦尔奇自传》）所以说，美国企业在过度到电子商务渠道相对中国要舒服太多了，容易太多了。对于企业的物流也是一个大问题，其实我们看到的京东自建仓、X通快递、EMS这都是物流网络的末端企业了，真正的物流主干网都是官营的。菜鸟想搞，很难。这也是我不看好菜鸟的原因。其实很简单的来说，就只有一点，打游击出身的队伍要改成正规乃至王牌军，哪那么简单。首先，“会开车”的有几个？
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2.客户群之间的沟壑明显。企业过度难，客群过度也难。国人现在代际之间的差异太大了，甚至80后前五年看不惯后5年的人也是普遍现象。那么我们就很简单的看到，在线下无往不利的品 牌，到了线上赢者寥寥；线上呼风唤雨的品牌，到了线下，被弃如敝履。找原因我们能说出n多理由来，我认为究其根本，品牌价值体现的忠实客户群之间差距太大 所以就出现了这样那样的问题。在这里看，我个人以为，以纯走的是农村包围城市的战略，二三四线城市的市场定位，好像二线的城市我觉得也不多。如此来看，中 国这种非但城际直接文化、风俗差异巨大的背景，而且加上城乡生活的二元化，增加品牌价值的一线客户群他是拿不下的。并且，目前来看，传统企业上电商都是完成了一个利用IT工具之间面对零售客户，进行产品线下移的定位。例如，jackjones等一众男装品牌，你用淘宝工具看看，都是打折甩存货，销到了三四 线城市。之所以举例男装是因为影响男装销售的因素要比女装少些。其它的例子就是战略一致的特步、安踏品牌，产品线下移，把零售店扑到三四线让其反而增加了 市场份额，而李宁品牌策略上移的策略看来命运多舛。
3.以上是大方向上的问题。当一个企业没思索好上面的问题之后，就产生下面诸多的琐碎的问题了。
A 是IT基因还是零售基因。 这本来就没什么好争的，使用IT工具进行渠道模式变革本来就是自然而然的事情，根本不能提升到基因的高度。就是因为，发展的不均衡问题，造成了经营理念、人才储备、管理制度、配套法律都严重滞后的问题。so，你哪怕是一个具有现代商务意识的人才，哪怕只是普通水平，你都会对电商感到痛苦，而且你的水平越高越痛苦。严重脱节而无法实现的梦，肯定让人痛苦。
B 每当我自己说出“一把手工程”这几个字的时候，感觉莫大的讽刺啊。能说点什么呢？你说这群土包子，不识好歹。其实你也怨不得他们太多，环境造就的。核爆后，金钱豹没活下来，剩下的都是老鼠和蟑螂。话说的有点难听，大家别介意。
C 电子商务是新兴行业无疑，每次我们看到IT相关行业内容时都代表了一种欣欣向荣的朝气，而传统企业的文化呢？不用多超过20个人以上的公司吧，我都遇到过这样的情况——人浮于事。在这种架构下，管理策略是什么?我们的国粹啊——帝王权术呀，要不怎么说清宫戏那么有市场呢，完全有根基的。电商经理人基本上肯定都是空降过去的，现在时髦的词“穿越”，其实很多时候，当你和那些原来的“老臣子”对话的时候，真的就是穿越那种感觉。
私底下说个段子，电商业务做不起来，对这些传统企业老板来说都是，电商经理人没选好，风水不对的原因。so……
这些都属于泛泛的吐槽，似乎对本题有些跑。
不过，问问题的同学，你能不能在问的同时，谷歌一下，最差也得百度啊？
我百度了一下 以纯电商，新闻标题赫然在目。以纯电商策略调整，推新品牌A21.
复制第一条给你
针对这个问题就简单回答的多了，他们要推新品牌，不想线上线下起冲突。如此而已。
但是内部深层次原因，我要好好的挖，可就不容易了，因为信息不对等。
例如，人事架构如何调整的？整个团队风格如何，有多大的权限操作等。我以前的一个企业，我想申请一个天猫活动，要反复写四次报告，给6个人批，等批下来黄花菜都凉了。
另外，如何操作创一个独树一帜的服装线上品牌？这事我最近在想的一个问题。诸君有空可以和我讨论。
