1937年初，周恩来总理不费一枪一弹，在数小时用四次关键表态平息兵变的方式，其中便蕴含了管理的本质。
西安事变后，张学良送蒋介石回南京，被扣押不归。
东北军内部彻底分裂，少壮派军官认为主和派出卖了少帅，一怒之下刺杀了军长王以哲。
事态失控后，这群军官冲进周恩来的办公室当面发难。
周恩来不仅没有回避，反而猛地拍桌起身，正面回应：“你们杀了王以哲，非但救不出张将军，反而彻底断送营救可能。内战立刻爆发，正中亲日派下怀。”
紧接着，周恩来总理先是表明理解军官们急切想要营救少帅的心情的态度。
然后又批评了众人的冲动行为，虽然想要救张学良是合理诉求，但是内讧杀戮是自取灭亡的错误路径。
随即，他当场安排人员分头联络东北军各方将领，稳住其余部队。
又劝说激进军官立刻停止报复性追杀，主动提议共同商议新的营救方案。
最后周恩来总理反复重申大家共同的目标，停止内战、一致抗日。
内讧只会让亲日派得利，一旦东北军自相残杀，抗日大局彻底崩塌。
最终，这群军官放下了枪。
周恩来这种应对兵变的方式，我称之为暴流定锚术。
管理的本质，是在系统濒临崩溃、群体失控之时，守住核心目标，制止自我毁灭行为，重新凝聚起组织的力量。
当所有人都在失控边缘，那个依然能把团队拉回正规的人，才是真正意义上的管理者。
而稳住大局的关键就是，不站队，不论对错，先打断失控链条，让所有人找回原本共同想做的事。
群体激愤状态下，极易走向盲从与极端行动。管理者需要及时解决过激情绪，打破群体思维。
多方联盟体系最致命的风险是内部自耗。
内部冲突一旦吞噬共同战略目标，再强大的联盟也会从内部瓦解。
人在巨大焦虑与愤怒驱动下，只能看见眼前恩怨，看不见长远代价。
管理者需要用外力外力点破行为结果，打破团队的认知盲区。
一、管理者要有危机止损能力
冲突现场最致命的不是对立本身，是失控行为引发的次生灾难。
一旦有人开始越界行动，整个局势就会以连锁反应的速度崩塌。
管理者的第一反应绝不能是评论对错，应该叫停那个即将引爆全盘的点燃动作。
所以，面对突发情况，优秀管理者开口第一句话，一定得是能直接点明极端行为的最终恶果，直击所有人最关心的核心利益。
一句击中要害的话，比任何劝解都管用。
二、区分群体的动机与行为，消除情绪负担
你不可能要求一个怒火中烧的人立即冷静，但你可以通过安抚，让他先停止过激行为。
先承认他的动机，再划清他的手段，他就没必要硬撑到底。
主动承认对方情绪存在的合理性，接着立即划清底线，目标值得理解，但手段过激不可取。
不能用全盘否定式语言，避免激起对方的逆反心理。
不要让对方在认输和硬抗之间二选一，还可以表示理解，并给予指导。
三、给出实现目的的替代方案
单纯禁止群体行为根本无法平息矛盾，反而会压抑情绪，最终迎来更猛的爆发。
只有提供一条合法、可行的行动方案，这些群体才愿意调整自己的行为。
愤怒需要有出口，而这个出口就是合规地解决问题，这也是管理者的责任。
四、要达成共识，重新树立起群体大局观
当所有人都在纠结眼前的恩怨时，你唯一能做的，就是反复把他们的视线拉回那个比眼前恩怨更高的东西。
反复重申那个当初共同认定的目标，是收尾时必不可少的方向校准。
当最高目标重新被认同时，眼前的恩怨才会显得无足轻重。
记住，当你稳住的时候，危机就已经解决一半了。
