OKR，是一个行动目标（Objective），聚焦于正确的事，和它可能带来的关键结果（Key Results）。可见，OKR更像是一个指南针，使团队和个人的行动在方向上聚焦并协同。
OKR的行动目标或方向，不见得100%正确，尤其是在深度不确定的环境下，需要我们不断地“观察-判断-决定-行动”并快速地循环（OODA循环）。而，
因此，OKR的整个过程，是一个完整的对行动的“认识和实践”的螺旋上升过程。
KPI，是一个评价“人”的工作绩效的方法或工具，它更像是一本日常工作的“记账本”（运营层面），需要的是，
可见，KPI的这些要求，比较适合于确定的、已知的、可重复的运营结果及责任人绩效的评价，但却根本无法满足OKR中的“KI”对行动“目标或方向”的监测和调整的要求。也就是说，
而一旦把监测“行动（事）”结果的关键“指标”（Key Index），换成一个监测“人”的KPI，整个对“行动”的“认识和实践”的逻辑过程就此被打断。
因此，OKR需要的是“KI”，而不是“KPI”，这也是一个“认识逻辑”的问题。
当然，企业也可以硬把判断事情对错的“KI”，和用作评价人员绩效好坏的“KPI”进行关联，实际上很多企业也是这样做的。
比如大多数企业的大部分员工的KPI，都是由战略和财务目标驱动（OKR需要由愿景和使命驱动），而OKR和战略地图和平衡计分卡关联，以为可以实现对“人”和“事”监测的平衡，但是，由于，
结果并不会是人们想象中的实现“平衡”，而是同时导致企业的“战略迟钝”和“不客观的人员绩效评价”。因此，企业在推行OKR和KPI的方法时，尽量不要去强行关联，还是要分清楚两者的适应场景，单纯地使用。
